大手商社D社のエレクトロニクス製品を取り扱う部門では、これまでは過去の取引経緯から取り扱いのある製品領域を中心とした口銭型ビジネスモデルが中心であったが、今後の事業環境の変化を見据え、既存の製品の枠組みに捉われずに改めて、業界のバリューチェーン全体を捉え、自社が顧客に付加価値を提供しうる事業領域及び勝ちパターンとなりえるビジネスモデルを導き出し、その仮説に基づく事業拡張を試みる必要があった。
しかしながら、これまでの組織運営体制としては、製品毎の組織軸が主流となっており、かつ業界の特性上夫々の分野の専門性や特殊事情が多く、そもそも部門全体で、業界全体を俯瞰し、共通言語で自社の事業を捉え、議論することさえも難しい実態であった。
そこで、まずは各製品のビジネスラインの垣根を越えて、部門全体で選抜横断のメンバーを召集し、今回のプロジェクトを立ち上げるにいたった。

・組織のリーダーが、製品や領域の特殊性/専門性に捉われずに、ビジネスモデル/プロフィットモデルの視点、共通言語で互いの事業を語れるようになる
・従来のビジネスモデルから脱却を図り、自社の勝ちパターンとなりえるビジネスモデルを導き出し、新たなビジネスチャンスの発掘につなげる（具体的な収益性目標あり）
・プロジェクトの具体的な活動を通じて、部門内のリーダー層に健全な危機意識を植え付け、狭い領域のドメインエキスパートでなく次世代の事業経営を担うことへの気概を醸成する

対象者：次世代あるいは次々世代ラインマネジャー、及び横断組織の企画部署メンバー混合

フェーズ1：プロジェクトチームビルディング
・事業成長に対する価値観/課題意識の醸成

フェーズ2：ビジネスモデルパターンの理解、自部門のビジネス構造分析
・ビジネスモデル及びプロフィットモデルの可視化/構造化、バリエーションの理解
・自部門のビジネスモデル及びプロフィットモデルの棚卸し・共有
・自部門の収益性に関する課題の構造的要因を把握

フェーズ3：具体的なビジネスアイディア検討、仮説検証
・フェーズ2の仮説に基づき、市場におけるビジネスチャンスの探索
・具体的な製品や顧客名も含む注力領域を特定し、ビジネスアイディアを検討
・ビジネスアイディアを事業プランにするための事業設計の視点を理解
・効果的な仮説検証とインフォメーションギャザリング手法の習得

フェーズ4：事業プラン提言、事業計画化
・事業トップに対する事業プラン提言
・提言内容の事業化に向けたネクストアクション設定

・このプロジェクトをきっかけに事業部横断での共通言語として、「ビジネスモデル及びプロフィットモデル」という視点ができたことで、多様なビジネスを客観的に見る一つの切り口が増え、担当分野・階層に関わらず議論が成り立つようになった。
・更に、日本のみならず海外のビジネスパートナーに対しても、自社ビジネスの機能・利益の源泉を可視化し、新たなビジネスモデルの創出のための取り組みが格段に容易になった。

・これまで、自分の専門分野で取り組みたいチャレンジがあっても、周囲の理解が得られないため突っ込んだ議論を避けていた部分があったが、「ビジネスモデル及びプロフィットモデル」を軸に事業のあるべき姿を常に意識し、すぐに諦めずに粘り強く議論を続ける、あるいは時には柔軟に思考する習慣・意識が芽生えた。
・プロジェクトでの徹底した議論を通じ、これまでは自分の専門分野/業務範囲を無意識に限定しており、会社に利益で貢献するという意識が低かったことに気づかされた。同時に、ビジネスパーソンとしての自分のありたい姿を改めて考えると同時に、現在取り組んでいる「ビジネスモデル」の将来性にコミットしたいという気概が生まれた。

インヴィニオについて

http://www.invenio.jp/case/case04.html